Contemporary Work Culture

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Democracy does not extend to the workplace, which is mostly run by 'patrimonial bureaucracies'.


"Management-by-objectives" as a feudal structure:

By Robert Jackall, “Moral Mazes", 1988, in fact a in-depth anthropological study of the modern entreprise format:

"When managers describe their work to an outsider, they almost always first say: 'I work for [Bill James]' or 'I report to [Harry Mills].' and only then proceed to describe their actual work functions . . . The key interlocking mechanism of [modern corporate culture] is its reporting system. Each manager . . . formulates his commitments to his boss; this boss takes these commitments and those of his other subordinates, and in turn makes a commitment to his boss . . . This 'management-by-objective' system, as it is usually called, creates a chain of commitments from the CEO down to the lowliest product manager or account executive. In practice, it also shapes a patrimonial authority arrangement that is crucial to defining both the immediate experiences and the long-run career chances of individual managers. In this world, a subordinate owes fealty principally to his immediate boss."

Moral Mazes goes on to describe how bosses use ambiguity with their subordinates (and other more-or-less unconscious subterfuges) in order to preserve the power to claim credit and deflect blame, which tends to perpetuate the personalization of authority. Unlike a straight, Max Weber style bureaucracy, which is procedure-bound and rule-driven, a patrimonial bureaucracy is a set of hierarchical fiefdoms defined by personal power and patronage."

More on employee discontent:

- on the soul-destroying corporate cultures:

“Whether it is in response to us sensing that a new possibility exists for us on the horizons of our current ways of being, or whether it is to do with us sensing an increasing lack, is difficult to say. But, which ever it is, there is no doubt that there is an increasing recognition that the administrative and organization systems, within which we have long tried to relate ourselves to each other and our surroundings, are crippling us. Something is amiss. They have no place in them for us, for our humanness. While the information revolution bursts out around us, there is an emerging sense that those moments in which we are most truly alive and able to express our own unique creative reactions to the others and othernesses around us (and they to us), are being eliminated. In an over-populated world, there seems to be fewer and fewer people to talk to - and less and less time in which to do it." (http://pubpages.unh.edu/~jds/ )


- David Isen on the inefficient nature of pyramidal intelligence:


“When there is good news, credit flows up -- so the boss, personifying the organization, looks good to superiors. Then credit flows up again. When there is bad news, it is the boss's prerogative to push blame onto subordinates to keep it from escalating. Bad news that can't be contained threatens a boss's position; if bad news rises up, blame will come down. This is why they shoot messengers. So it's easier to ignore bad news. Thus, Jackall's chemical company studiously ignored a $6 million maintenance item until it exploded (literally) into a $150 Million problem. "To make a decision ahead of [its] time risks political catastrophe," said one manager, justifying the deferred maintenance. Then, once the mess had been made, "The decision [to clean up] made itself," said another relieved manager." (http://isen.com/archives/990601.html)


- French 'sociologist of work', Philippe Zafirian, on the unease of workers in the contemporary enteprise:


“Depuis plusieurs années, les enquêtes nationales ne cessent de nous indiquer une nette dégradation des conditions de travail, telle que les salariés la vivent et la déclarent. Les enquêtes sociologique de terrain le confirment : c'est à un phénomène de vaste ampleur que nous avons affaire. Les individus au travail souffrent et ils l'expriment. On pourrait certes débattre des moteurs internes de cette souffrance : tous les chercheurs ne sont pas d'accord sur ce point. Mais il me semble qu'une réalité s'impose, par son évidence et son importance : les salariés plient sous la pression, elle les écrase. La pression n'est pas simple contrainte. Toute personne se développe en permanence, dans sa vie personnelle, dans un réseau de contraintes. Les indicateurs de cette pression, nous les connaissons bien : débit, rendement, délais clients, challenges, pression des résultats à atteindre, précarité de la situation, organisation de la concurrence entre salariés, salaire individuel variable… On y relève à la fois la reprise de vieilles recettes tayloriennes, mais aussi quelque chose de nouveau, de plus insidieux : la pression sur la subjectivité même de l'individu au travail, une force qui s'exerce sur son esprit, qui l'opprime de l'intérieur de lui-même, qui l'aliène. Mais il existe une autre facette de la situation actuelle : la montée de la révolte. Celle-ci transparaît beaucoup moins dans les statistiques ; elle s'extériorise moins en termes de conflits ouverts. Toutefois, pour un sociologue qui mène en permanence des enquêtes de terrain, le fait est peu contestable. On peut pressentir l'explosion d'une révolte d'une portée équivalente à celle qui a secoué la France à la fin des années 60, début des années 70, lors des grandes insurrections des O.S (red : ‘Ouvriers Specialises’)., quelles que soit les formes d'extériorisation qu'elle prendra. La révolte n'est pas simple réaction à la pression. Elle a des causes plus profondes. Elle renvoie d'abord à une évolution profonde, irréversible, de la libre individualité dans une société moderne. Elle touche enfin à ce phénomène important : à force de devoir se confronter à des performances, à des indicateurs de gestion, à une responsabilité quant au service rendu à l'usager ou au client, les salariés ont développé une intelligence des questions de stratégie d'entreprise. Ils jugent, et d'une certaine manière comprennent les politiques de leurs directions, voire en situent les contradictions et insuffisances. Mais il leur est d'autant plus insupportable d'être traités comme de purs exécutants, des machines sans âme et sans pensée propre, d'être en permanence mis devant le fait accompli. Je pense que notre époque connaît un véritable renversement : bien des salariés de base deviennent plus intelligents que leurs directions et que les actionnaires, au sens d'une pensée plus riche, plus complexe, plus subtile, plus compréhensive, plus profondément innovante. » (http://seminaire.samizdat.net/imprim-article.php3?id_article=98 )

Zafirian personal website: http://perso.wanadoo.fr/philippe.zarifian/)


See also these two important contributions on ‘the new nature of work’, 3 theses from Philippe Zafirian, based on seven years of study in large institutions and companies, at http://seminaire.samizdat.net/article.php3?id_article=22 3 thesis on work and cognitive capitalism, by Patrick Dieuaide, at http://seminaire.samizdat.net/article.php3?id_article=12


- A quote from the back cover of The Hacker Ethic, by Pekka Himanen:

“Nearly a century ago, Max Weber articulated the animating spirit of the industrial age, the Protestant ethic. Now, Pekka Himanen - together with Linus Torvalds and Manuel Castells - articulates how hackers* represent a new, opposing ethos for the information age. Underlying hackers' technical creations - such as the Internet and the personal computer, which have become symbols of our time - are the hacker values that produced them and that challenge us all. These values promoted passionate and freely rhythmed work; the belief that individuals can create great things by joining forces in imaginative ways; and the need to maintain our existing ethical ideals, such as privacy and equality, in our new, increasingly technologized society.



- The dissatisfaction of the workforce, a report from France:

"La prise de distance d'un nombre croissant de salariés vis-à-vis du monde de l'entreprise …[est] un mouvement qui concerne l'ensemble des pays développés, bien au-delà d'un éventuel "effet 35 heures" franco-français. "L'adhésion des quadras n'a plus rien à voir avec celle des baby boomers de 55 ou 60 ans, qui ont pourtant connu ou fait Mai 68, mais qui n'ont pas, pour autant, remis en cause l'entreprise", reconnaît Jean-René Buisson, ancien directeur général des ressources humaines de Danone, désormais président de l'Association nationale des industries agroalimentaires (ANIA). Un constat quantifié par un récent sondage de la société Chronopost : désormais seul un salarié de moins de 35 ans sur cinq déclare "s’Impliquer beaucoup ou essentiellement dans -sa- vie professionnelle". Toutes générations confondues, sept personnes sondées sur dix affirment avoir "un rapport au travail qui connaît une barrière : la vie privée". Un basculement des mentalités que M. Buisson date d'il y a "un peu moins de dix ans, quand les entreprises ont mis en œuvre des phases lourdes de restructuration". Des phases d'autant plus mal vécues qu'elles ont touché des salariés qui avaient beaucoup donné à l'entreprise. "Dans les années 1970 et 1980, les sociétés ont demandé aux salariés non seulement de faire mais d'aimer leur travail, analyse Patrick Légeron, psychiatre et dirigeant du cabinet Stimulus. Puis est venu le temps des plans sociaux, dont même les salariés les plus dévoués ont été victimes. Les jeunes qui prennent de la distance, ce sont les enfants de ceux qui ont vécu ces bouleversements." Pour M. Légeron, auteur du livre Le stress au travail (Odile Jacob Poches, 2003), "nous assistons à un mouvement de balancier : après le surinvestissement, c'est le temps du recul, voire celui du désinvestissement". Un nouvel état d'esprit que résume Gilles Moutel, PDG de Chronopost : "Avant, l'équation était simple : si un salarié donnait beaucoup à une entreprise, elle le lui rendait. Maintenant, du fait de l'instabilité économique, les salariés doutent de la pérennité d'une telle équation." Les entreprises, qui continuent à utiliser des outils de management imaginés dans la seconde moitié du XXe siècle, se retrouvent dans une situation paradoxale. Elles doivent employer des personnes "qui ont du mal à croire dans les mots de l'entreprise" explique le docteur Marc Banet, médecin du travail chez Alcan-Pechiney. "Les sociétés ont beau afficher des chartes et des valeurs, les salariés y croient de moins en moins", renchérit le psychiatre Laurent Chneiweiss co-auteur de L'anxiété (Odile Jacob, 2004). "Les salariés restent pour la majorité d'excellents petits soldats, ajoute le Dr Banet. Mais les liens avec leur employeur se sont distendus. Ils se disent que s'ils ont une opportunité, ils s'en vont." (http://www.lemonde.fr/web/article/0,[email protected],36-377014,0.html)